Где зарыты наши прибыли? Часть 3

Если у меня свечной заводик, то его товар - свечи.

А если я консультант по управлению, то мой товар - советы (разной степени полезности). Ответив так, вы будете правы. И одновременно неправы. Вспомните, что продаете вы свою продукцию клиентам, то есть не себе, а людям посторонним. А они, эти посторонние (которые приносят вам деньги!), имеют свойство смотреть на вещи иначе, чем вы. Это хозяину заводика может казаться, что он продает обычные свечи. А покупатель приходит за освещением или оформлением интимного ужина, а может - вообще парафин для других целей нужен.

Говоря бизнес-языком, собственник и топ-менеджер должны решить вопросы: во-первых, как видят их товар клиенты, чтобы предлагать его в наиболее выгодном свете, а во-вторых, как эти товары классифицировать для себя, чтобы управлять доходами от продаж. Здесь уже не обойтись без маркетинга, но и финансист не должен стоять в стороне: ведь в конечном итоге данные о продажах, построенные по тому или иному принципу, лягут в его бюджет доходов, а от него далее пойдут по всем другим финансовым показателям компании.

Но вспомните мартышку и попугая из известного мультика - они смогли познать удава, которого сложно охватить одним взглядом, только сравнив его со своими размерами. Так и в бюджетировании: детальный, но неточный и трудоемкий план - ничто, пусть он будет не столь подробен и даже экзотичен, зато с ним можно работать!

Следующий момент - сбалансированность. Каким бы простым и понятным ни был продукт компании на первый взгляд, для снижения рисков падения доходов на каком-то одном фронте всегда имеет смысл выделять несколько источников поступлений, причем желательно не связанных между собой.

Обратим внимание, что диверсификация доходов необязательно должна вести к созданию разных бизнес-единиц. В идеале каждая бизнес-единица, чтобы быть устойчивой, должна уметь строить отношения с разными рынками и потребностями клиентов, вести побочные операции, не снижая эффективности основных, извлекать все виды доходов, которые логично связаны с ее деятельностью.

При этом важно понимать, откуда растут наши доходы: во-первых, это доходы от основной деятельности (от реализации продуктов и услуг), то, за счет чего рождается добавочная стоимость. Второй источник - доходы от инвестиционной деятельности, третий источник - доходы от финансовой деятельности, ценных бумаг, депозита и т. д.

Еще у нас могут появиться "доходы от прочей деятельности", но они обычно нерегулярны и не столь заметны. Например, мы реализовали отходы производства, металлолом или неликвидный товар либо должники нам заплатили штрафы и неустойки - отлично! Вот вам и незапланированные доходы. В том случае, если доходы от прочей деятельности растут и приносят не меньше 20 % от общей прибыли компании, пора их выделять в самостоятельный бизнес.

В чем секрет? Дело в том, что неверно просто суммировать все доходы. Так же, как многие путают разные денежные потоки, часто путают и разные виды доходов. Когда у нас несколько направлений деятельности и мы пытаемся сложить все доходы в один мешок, возникает неразбериха. Если в холдинге существует интегрированная цепочка бизнеса, при суммировании всех доходов от разных видов бизнеса получается неверная картина. Мы как бы перекладываем доходы из левого в правый карман или наоборот.

Например, завод железобетонных изделий входит в вертикально интегрированный холдинг и конечный доход холдинг в целом получает только при реализации квартир.

Поэтому складывать вместе доходы от реализации железобетонных изделий, доходы от работы автотранспортной колонны и другие виды доходов - неверно. Неверно с точки зрения вычисления общего результата работы интегрированной цепочки. Потому что доход одного звена цепи оказывается в расходах следующего звена. Парадокс!

Дао финдира

Затраты можно считать злом, а можно - неизбежностью. И как гласит известная управленческая поговорка, если какого-то явления нельзя избежать, то надо… его возглавить! Мы намеренно не хотим вдаваться в вечный спор по поводу значений слов "затраты", "расходы", "издержки" и даже - святое! - "себестоимость", поскольку наша задача - не точность терминов. Все эти слова мы будем употреблять как близкие по значению синонимы, и практически везде из контекста будет четко следовать, что имеется в виду.

Управление затратами можно свести к нескольким простым вопросам.

1. Какие из затрат капитализировать (то есть включать в стоимость основных средств или нематериальных активов), а какие - списывать на расходы текущего периода?

2. Как затраты группировать: по принципу "постоянные и переменные" или "прямые и косвенные"? А может и так и эдак?

3. Если есть косвенные затраты, то как их разносить и разносить ли вообще?

Да, это вам не доходы, затраты - это отдельная тема!

Капитализировать нельзя потратить

В ходе своей деятельности предприятие несет множество видов затрат своих ресурсов: одна часть - на поддержание своего текущего функционирования. Другая часть - это инвестиции того или иного назначения, которые, по идее, должны включаться в стоимость его внеоборотных фондов и повышать их общую величину по балансу (так называемый процесс капитализации). В бухгалтерии есть разные хитроумные критерии и способы создания этой капитализации, но в России на уровне управленческого учета и понимания этого вопроса собственниками есть большие сложности. Непонимание сути этой темы и откровенное нежелание заниматься накоплением основных фондов проистекают оттого, что многие собственники живут только сегодняшним днем.

От слова "амортизация" большинство собственников просто морщатся. И это понятно - бухгалтер в свои бумаги вносит большую статью затрат, занижающую прибыль и официально возможные дивиденды, хотя вроде как по этой статье никому платежей нет… Что за дела? На самом же деле амортизации бояться не надо.

Можно, кстати, вспомнить, что если вы управляете своим авто и что-то понимаете в его устройстве, то не пугаетесь же слова "амортизатор", а, наоборот, понимаете его необходимость. А еще можно вспомнить происхождение слова: на латыни это означает "бессмертие". Бессмертие вашего бизнеса и благосостояния! Прямо импровизированный тост!

Действительно, ежегодные амортизационные отчисления формируют фонд обновления основных средств бизнеса, то есть если вы регулярно такие отчисления производите, то никогда имущество ваше в труху не сотрется, а, наоборот, будет себя через амортизацию воспроизводить, снова и снова принося прибыль.

Резюмируем - надо капитализировать затраты на то, чем собираетесь пользоваться долго. Опять же проверяйте, насколько эти затраты полезны для основного бизнеса-процесса: бессмысленно держать на балансе непрофильные активы только потому, что кто-то их туда зачем-то давно поставил, а при этом списывать на затраты вложения в долгосрочные активы, которые принесут вам стратегическое преимущество.

Колеблемся, но только вместе с линией партии!

Все течет, все изменяется. Меняется и уровень затрат в любом бизнесе. Однако, если взглянуть на конкретный период отчетности, а то и на несколько соседних, в которых масштабы деятельности не отличаются друг от друга на порядки, то можно обнаружить, что ряд статей затрат строго следует за объемами производства и продаж. Зато некоторые из них остаются практически на одном и том же уровне.

Это наблюдение, сделанное экономистами уже давно, позволяет относить первые статьи к переменным, а вторые - к постоянным. Что это дает? Во-первых, можно проводить антикризисный менеджмент. В сложных экономических условиях, когда надо временно сворачивать объемы деятельности, именно постоянные затраты тянут компанию вниз, ведь переменные автоматически сами уменьшатся вслед за сокращением продаж.

Во-вторых, оптимизация основного бизнес-процесса также заключается в работе с постоянными и переменными затратами. Управление переменными затратами - это во многом управление нормативами: сколько ресурсов и денег может быть потрачено в расчете на каждую единицу выпускаемой продукции. Здесь задача финансового директора - работая рука об руку с производственным, коммерческим и другими директорами, разработать систему нормирования по всем видам затрат. А далее четко контролировать выполнение нормативов.

Но нормированию могут (и должны!) также подвергнуться и постоянные затраты.

"В смысле? - спросите вы. - Они же и так зафиксированы!" На самом деле зафиксированы они только в теории, а в жизни есть как минимум две причины, почему их уровень может колебаться.

1. Несанкционированный перерасход. То есть кто-то из ваших сотрудников при отсутствии системы нормативов просто потратил больше, чем требуется для имеющегося объема производства и продаж.

2. Значительное, то есть не на 5-10 %, а в разы, увеличение масштабов деятельности. С высоты такого изменения многие постоянные затраты могут временно стать переменными и скакнуть на новый уровень, где на время же и зафиксироваться. Перестало хватать склада или офисного здания - купили новые, следовательно, амортизация, налоги и расходы на эксплуатацию резко на этом участке выросли и остановились. До следующей покупки.

Ничто не вечно под луной. Значит, для выпрямления своего основного бизнес-процесса надо уделять внимание нормированию как переменных (в расчете на единицу продукции), так и постоянных затрат (в соответствии с имеющимся и плановым объемом всей деятельности).

Деление затрат на переменные и постоянные используется для расчета точки безубыточности.

Точность против полезности?

Любой, кто сталкивался с управлением затратами на предприятии, рано или поздно решал задачу: как на себестоимость продуктов или товаров отнести причитающуюся им долю общих или косвенных затрат? Знакомый и закономерный вопрос, не правда ли? Только за этим вопросом скрыт еще более важный: а стоит ли разносить косвенные затраты вообще?

Тоже логично, согласитесь. Конечно, "любое разнесение косвенных затрат условно". Ведь люди, а не сама жизнь, их разносят. Приняли одну базу разнесения - прибылен один продукт, взяли другую - да он уже и так себе. И о продуктивности основного бизнес-процесса тоже полезной информации не прибавилось: он как шел, так и идет, а это просто мы с базами разнесения играем. Но универсальных решений нет. Специфика отрасли и просто конкретной компании может требовать определенной схемы отнесения косвенных затрат на продукты или бизнес-направления.

Важно не только управлять в отдельности доходами и расходами. Нужно соблюдать между ними правильное соотношение, но не всегда дела складываются так удачно, чтобы образовалась прибыль. Иногда (привет текущему кризису!) бывает неплохо, чтобы расходы хотя бы сравнялись с доходами.

Умение работать в ноль в тяжелой ситуации - один из признаков эффективного финансового директора! Такое состояние называют точкой безубыточности. Она важна и в более благоприятной ситуации. Если вы планируете получить прибыль, то хорошо бы знать, на какой день месяца или после продажи какой партии товара вы на нее выйдете, окупив все затраты текущего периода. До этого момента - никаких лишних трат или распределения прибыли!

ЕДИНСТВЕННЫЙ СПОСОБ НЕ ЗАХЛЕБНУТЬСЯ, ОКАЗАВШИСЬ НИЖЕ ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ, - ВЫНЫРНУТЬ.

При объеме продаж ниже точки безубыточности есть только два способа выживания: сначала приложить все усилия для максимизации доходов. А если этого оказалось недостаточно для выведения компании в прибыль - резать расходы. Все просто, но многие пытаются искать иные способы. И напрасно! Все остальное - от лукавого и ненадолго.

Умничать, пытаясь изобрести третий способ, бесполезно. Различные "палочки-выручалочки" типа кредитов, подтасовок в отчетности, разных хитромудрых финансовых операций и прочего не спасут.

Точка безубыточности - это как уровень воды: поднимется выше носа - захлебнешься. И все! Хитрые способы отращивания жабр для бизнеса в сжатые сроки науке неизвестны. Мы подчеркиваем - для нормального бизнеса, а не для того, что, бывает, им называют в России. И аквалангов для такого "бизнес-дайвинга" не изобрели.

Рассчитывается эта точка несложно. Для ее получения надо знать, сколько маржи, или вклада на покрытие постоянных затрат, приносит вам каждая проданная единица продукции. Если вы продаете что-то за 5 руб., а купили или произвели за 2, то такая маржа - 3 руб. Если же у вас, допустим, в месяц 60 руб. постоянных затрат, то надо продать 20 (60 руб. разделить на 3 руб.) единиц продукции, чтобы выйти в ноль. С 21-й штуки товара начнет формироваться прибыль (что интересно, в размере тех же 3 руб. на штуку). Вот и все. У вас рассчитана точка безубыточности в натуральном выражении (в штуках).

В стоимостном же выражении точка безубыточности этого примера - 100 руб. (20 штук умножить на их цену реализации, 5 руб.). Можно ее посчитать и по-другому: доля маржи в каждом из рублей реализации в примере составляет 60 % (3 руб. маржи разделить на цену в 5 руб.).

Если разделить постоянные затраты (60 руб.) на эту величину (в умных книгах ее называют коэффициентом маржинального дохода), то получим те же 100 руб.

Поздравляем! Инструмент для экспресс-моделирования готов. Можете задавать себе вопросы о своем будущем (то есть будущем вашего бизнеса) и сами же на них отвечать.

1. Какой у меня должен быть минимальный уровень реализации?

2. Какая должна быть себестоимость и маржа у товара, чтобы при таких-то постоянных затратах не понести убытков?

3. Насколько я могу повысить постоянные затраты при плановой выручке, чтобы не потерять прибыль?

И так далее. Заметили, что все вопросы относятся к основному бизнес-процессу? Конечно, чем он прямее, тем раньше наступает точка безубыточности, тем быстрее формируется прибыль. Ничего лишнего, все по делу.

Важно только не забывать, что точка безубыточности не является раз и навсегда заданной константой, а меняется вместе с вашим бизнесом.

ПРАВИЛО. Семь раз отмерь - по точке безубыточности Принимая серьезные решения по изменению бизнеса компании, по реструктуризации структуры или логики бизнес-процессов, даже по изменению системы мотивации персонала, нужно предварительно рассчитать, как изменится точка безубыточности.

Особенно сильно подвержена влиянию перемен в системе мотивации персонала точка безубыточности, например, у сервисных компаний или компаний, работающих в сфере высоких технологий, и других, где основную долю расходов составляет зарплата. И часто бывает, что система различных бонусов, премий и прочих материальных поощрений персонала хороша до той поры, пока не составишь экономическую модель, наглядно демонстрирующую, как все эти расходы складываются в общую сумму и как она отражается на рентабельности компании. Если труд специалистов в вашей сфере ценится высоко, игнорировать это не получится. Но меру знать надо. Известно немало компаний в сфере хай-тек, погоревших из-за того, что их расходы на зарплату превышали все мыслимые нормативы.

Как выглядит точка безубыточности:

А. Федосеев, Б. Карабанов, Е. Добровольский, П. Боровков, отрывок из книги: "Бизнес в шоколаде 2.0"

20/12/2011