Капитанский Денис, компания-ритейлер

Как известно, самые ходовые товары — предметы и услуги жизненной необходимости. Денис КАПИТАНСКИЙ, создавший «Торговую Лигу», убежден, что лишь участие в подобных закупочных объединениях даст шанс на выживание мелкой рознице. Компания начала работать в июле, и уже сегодня «дружить против сетей» под ее крышей договорились 80 небольших розничных магазинов Москвы.

О том, как появилась идея собрать под своим флагом владельцев «магазинов у дома», Денис не рассказывает. Вероятно, потому, что мысль эту он вынашивал достаточно давно. В сущности, «Торговая Лига» стала логичным продолжением карьеры Капитанского, поскольку объединила в себе его знание «изнанки» мелкой розницы и навыки работы в сервисной компании.

Выпускник МАИ, инженер двигателей летательных аппаратов, он еще до окончания института понял, что в авиации работать не будет. Бизнесом Денис стал заниматься на заре перестройки, так что сейчас имеет уже довольно богатый опыт торговой деятельности: владелец автолавки, управляющий розничного магазина, торговый представитель, супервайзер, коммерческий директор.

— Старт был, что называется, с нуля: поездки челноком в Польшу, продажа флагов на Арбате — меня это тоже не миновало, — вспоминает Денис.

Все это время он учился — на практике. Например, по его словам, очень много информации об организации современного бизнеса он почерпнул в клининговой компании «Энитель», на последнем месте своей работы «на дядю». А затем вполне успешный наемный менеджер ушел в вольное плавание, поскольку имел свое мнение о том, как нужно работать. «Не могу сказать, что там делалось что-то неправильно, просто по-другому», — дипломатично отмечает Капитанский. С такими взглядами люди как раз и уходят с головой в собственный бизнес.

Мир — хижинам, война — сетям!

В сущности, сегодня перспективы отдельных розничных магазинов выглядят довольно мрачно. Сетевой ритейл растет в среднем на 30% в год, поглощая при этом более мелких конкурентов. Как считает Капитанский, в год в столице закрывается 5-10% «одиночек», и эта тенденция усиливается. «Пять лет назад было распространено мнение о том, что продуктовый магазин — на сто процентов выгодный бизнес, — вспоминает Денис. — А сейчас любое форс-мажорное обстоятельство приводит к тому, что магазин оказывается «за гранью реальности». Если у владельца есть небольшая сетка, выживать, конечно, проще. Но когда рядом откроются «Квартал», «Пятерочка», а еще в двух километрах построят очередное «Метро», шансов на выживание просто не останется. Тем более что многие крупные сети активно осваивают этот же формат — «магазин у дома», и у них достаточно ресурсов, чтобы в течение 5-10 лет заменить «одиночек» и на этом поле».

Главное конкурентное преимущество сетей — ценовое, поскольку они имеют возможность получать большие скидки у поставщиков. «Однако сети берут товары дешевле не только за счет оборота, но еще и благодаря более высокой организации работы, грамотному сотрудничеству с поставщиками и производителями, — говорит Денис Капитанский. — Работая с сетью, производитель может регулировать представленность своего товара на рынке и лучше управлять продажами. А вот управлять продажами через отдельные розничные магазины производителю затруднительно».

Поэтому, несмотря на то, что поставщики как один жалуются на дороговизну «входных билетов» в сети, практически все предпочитают работать с сетями. Ведь что требуется для этого? Только загрузить товар и отвезти в распределительный центр.

В то же время отдельным розничным магазинам доставка обходится в 20-30% от стоимости продукта, притом что в мировой практике она не превышает 10%. Естественно, расходы покрываются увеличением розничной цены. В результате «вилка» в цене по разным товарным группам у сетей и мелкой розницы составляет до 30-40%; особенно заметны отличия в условиях поставки высокомаржинальных продуктов. «Эта разница отражается не только в накладной, — рассказывает Денис. — Есть такая приятная для сетей вещь, как ежемесячный маркетинговый бюджет производителя. Даже в сети из двух магазинов площадью по 1 000 кв. м такой бюджет может составлять до 50 тысяч долларов в месяц! Все это можно «поднять». А магазины хотя и в курсе, что и по какой цене закупают сети, однако уже смирились с тем, что у «больших» дешевле. И совершенно напрасно!»

Поставив диагноз, Капитанский задался вопросом: можно ли, соблюдая интересы всех звеньев, получить скидки, как у сетевиков? Для начала он опросил владельцев магазинов, с которыми был знаком еще в свою бытность поставщиком, чтобы узнать, как они отнесутся к такой идее. «Все приняли ее на ура! Однако никто ничего предпринимать не собирался, — вспоминает Денис. — И тогда я решил действовать сам».

Зарегистрировав компанию «Торговая Лига» и поделив сотрудников, как в волейболе, на «подающих» (привлекающих к кооперации магазины) и «принимающих» (договаривающихся с поставщиками), Капитанский выплыл на рынок. «Обратившись к поставщикам, мы начали с блефа! — рассказывает Денис. — И уже через неделю заключили договоры с пятью магазинами, однако этого было явно недостаточно. Мы приукрашивали реальную картину в расчете на то, что ко времени подписания договора с поставщиком наши ряды пополнятся».

Невинное лукавство себя оправдало: каждую неделю к пулу присоединялись не меньше трех новых магазинов, поэтому оправдываться перед поставщиками не пришлось.

Тем временем маховик раскручивался: на нынешнем этапе в месяц Капитанский берет под свое крыло два-три десятка магазинов.

По сути, «Торговая Лига» сегодня является, с одной стороны, аналогом отдела закупок для магазина, а с другой — филиалом отдела продаж для поставщиков.

Для магазинов основное предложение «Лиги» заключается в оптимизации закупочной деятельности (снижение закупочных цен, мониторинг рынка, который позволяет выбрать лучший ассортимент). Мелкий предприниматель не может позволить себе такие исследования, а «Торговая Лига» — запросто, поскольку статистику ей поставляют те 80 магазинов, которые уже изъявили желание «скооперироваться». К тому же исследованиями рынка в «Лиге» занимаются профессионалы, их Денис Капитанов сам переманивал из сетей.

— Кроме того, среди наших партнеров есть компании, предлагающие юридические и бухгалтерские услуги, которые разработали специальное предложение для участников проекта, существенно отличающееся по стоимости от среднерыночных, — говорит Денис.

Объединяя магазины, «Торговая Лига» представляет их интересы перед производителями и поставщиками, добиваясь лучших условий, закупочных цен, максимально приближенных к сетевым. Важнее всего при этом добиться снижения цены на основной ассортимент — яйца, крупы, молоко, масло, которые обеспечивают 10-15% продаж и служат покупателю основным показателем уровня цен в магазине. «Несмотря на то, что наш бизнес находится на начальном этапе, мы уже можем предложить клиентам поставки по большинству из этих позиций, — говорит Денис Капитанский. — На сегодня средняя скидка, которой нам удалось добиться для магазинов, составляет порядка 3-4% , на некоторые товары — до 13-15%».

Психология собственника

То, что сейчас происходит с несетевой розницей, которая до сих пор дружно проваливала все попытки объединиться, во многом объясняется особенностями психологии владельцев магазинов, считает Капитанский. «Их энтузиазм носит исключительно потребительский характер, — рассуждает Денис. — Чтобы добиться условий, сходных с сетевыми, объединение «бакалейщиков» должно участвовать в маркетинговых программах и прочих акциях производителей. Нужно соблюдать условия выкладки, представленности товара, стабильности работы. Любой поставщик готов поделиться частью прибыли, получив взамен что-то ощутимое. Пока мы собираем костяк «Лиги», это не так актуально. Но когда нас станет не 80, а 500, без подобных программ не обойтись».

По наблюдениям капитана «Лиги», типичный владелец магазина — прежде всего, очень инициативный, уверенный в своих силах человек, который считает, что может свернуть горы. Другие до сих пор просто не продержались бы. Именно им Капитанский хочет предложить себя в качестве точки опоры. Основная целевая аудитория — отдельно стоящие магазины площадью до 300 кв. м или небольшие сети из трех-четырех торговых точек, которым интересно абсолютное большинство предложений «Торговой Лиги».

— Среди наших клиентов была неформальная сеть из шести магазинов, — рассказывает Денис Капитанский. — Однако через какое-то время они отказались от наших услуг, мотивировав это тем, что сами смогут добиться для себя похожих условий. На мой взгляд, это ревность управленцев к результатам чужого труда. Где они были раньше, когда по вине менеджмента сети бизнес потерял 100-200 тысяч долларов? Когда мы показали им, как нужно работать, сеть утратила интерес к нашей компании.

Кстати, эта ситуация, только в меньшем масштабе, типична для всего некрупного продовольственного ритейла. Управленцы не добиваются снижения закупочных цен на товары для своей торговой точки. «Магазинная работа — рутинная, сложная, и в итоге собственник бизнеса перекладывает ее на наемный персонал, у которого, по сути, нет прямой заинтересованности в том, чтобы товар на полках магазина был дешевле, ведь он получает зарплату и процент от оборота, — говорит Денис. — В то же время для магазина может быть вредным не только равнодушие управленцев, но и горячая привязанность владельца к своему детищу. Нужно быть циничнее! Магазин — прежде всего бизнес, возможность зарабатывать деньги. Понимание этого приведет к тому, что, отдавая часть работы профессионалам, владелец сможет зарабатывать больше денег».

Поставщик в засаде

Не менее кропотлива и сложна работа с поставщиками. В целом, чем крупнее поставщик, чем значительнее его доля рынка, тем менее охотно он идет на сотрудничество с «Торговой Лигой». Все дело в том, что часть магазинов, вошедших в нее, и так уже числится в клиентской базе поставщика, причем получает продукцию вовсе не по «сетевой» цене.

— Если поставщик упирается, мы можем попробовать найти ему замену, — рассказывает Денис. — Правда, это не всегда возможно, вряд ли мы сумеем заменить какой-нибудь раскрученный брэнд, который не захочет сотрудничать с нами на «сетевых» условиях.

А много ли таких незаменимых в России? «Пожалуй, разве только «Сникерс», — смеется Капитанский. — Нет ни одного киоска, в котором он не продавался бы. Люди, идущие покупать его, не заменят «Сникерс» шоколадкой. Да, еще молоко производства «Вимм-Билль-Дан» стоит везде. А вот «Кока-кола» и «Пепси-кола» отнюдь не всегда есть в ассортименте, и никто по этому поводу особенно не печалится».

Наиболее «упертые» переговорщики — колбасники. «Я только вчера встречался с представителями завода «Микоян», — рассказывает Денис. — Скидок добиться пока не удалось, но, хотя этот производитель лидирует в своем сегменте, оказаться без его продукции не страшно. Исследовав рынок, мы пришли к выводу, что покупатель изначально направляется не за микояновской, а за докторской колбасой».

Самые желанные поставщики, которые охотно идут на уступки, — те, кто работает в группах с очень высоким уровень брэндирования, там, где есть острая конкуренция. Например, подсолнечное масло представлено множеством достойных марок, в магазине нет возможности поставить все двадцать сортов. «Мы найдем пять партнеров и будем продвигать их продукцию, — говорит Капитанский. — Примером здесь для меня служит западный рынок, где нет двадцати сортов подсолнечного масла и тридцати видов гречневых круп. У нас также постепенно произойдет оптимизация производства. Производитель не должен тратить столько денег на то, чтобы донести, что его крупа лучше другой, абсолютно идентичной, а этикетка на масле краше, чем у конкурента. Мы можем стать дополнительной возможностью выставить товар на полки».

По сути, доведя, как планирует Капитанский, число участников «Лиги» до 500 к концу 2007 года, ее можно будет превратить в идеальную площадку для раскрутки малоизвестных, но перспективных производителей. По крайней мере, «входной билет» здесь не потребуется.

Сетка на сетку

А что желает получить взамен сам Капитанский? Для него образцом является западногерманская компания Rewe, которая входит в тройку крупнейших ритейлеров мира, хотя по сей день позиционирует себя как объединение независимых предприятий розничной торговли. «Мы пытаемся выстроить работу на условиях партнерства, а в итоге хотим получить большое акционерное общество, в которое будут входить и магазин, и поставщики на уровне логистических компаний, — мечтательно жмурится Капитанский. — На самом деле любая доставка будет процветать при наличии даже 300 активных клиентов в базе. Если у нас будет столько лояльных магазинов, не проблема и найти поставщика, готового работать напрямую, а расходы магазинов сократятся до среднеевропейских 7-8%. Мы декларируем, что магазины получат от 5 до 7% экономии на закупках.

А сколько же тогда достанется на долю «Торговой Лиги»? «Нам хватит и одного процента!» — жизнерадостно утверждает Капитанский. Неужели серьезно? «А почему бы и нет? — отвечает он. — Наша «жадность» распространяется не вглубь, а вширь, мы считаем, что, построив эту схему в Москве, сможем транслировать ее и дальше, в регионы. Тогда и один процент будет смотреться очень соблазнительно. При этом чем ниже будет стоимость нашей работы для магазинов, тем меньше появится желающих обойти нас на этом маршруте».

Кстати, именно из-за «жадности организаторов», по словам Дениса Капитанского, все предыдущие попытки создать альянс самостоятельных розничных магазинов заканчивались неизменным крахом.

По мнению Капитанского, через десять лет в Москве вообще не будет той независимой розницы, которая существует сейчас, она вся постепенно перейдет в сети. «У нас есть блестящая возможность самим создать сеть, причем с сохранением «изюминок», которыми обладают отдельные магазины, — говорит Денис Капитанский. — Мы уже вплотную приблизились к «сетевым» ценам, а есть еще маркетинговые бюджеты! Есть и поддержка со стороны столичных властей. Сейчас обсуждается возможность включения нас в городскую программу развития малого предпринимательства на 2007-2009 годы. Город заинтересован в том, чтобы владельцы магазинов смогли донести до потребителя какой-то минимальный социальный пакет по доступным ценам».

Хотя темпы развития «Лиги» впечатляют, «рекрутинг» продвигается даже чуть медленнее, чем рассчитывал изначально ее создатель. «Мы переоценили совершенно нормальную жажду предпринимательской наживы — многие магазины, к сожалению, привыкли довольствоваться малым, — сокрушается он. — При этом, в свою очередь, недооценили степень усталости — десятки бизнесменов хотят выйти из дела. Однако мы готовы оказывать помощь только тем, кто сам хочет выплыть; мы не служба спасения, а инструмент, совершенно отличный от всех существующих на рынке. Наш клиент — не каждый магазин, поставщик, логистик, а только циничный бизнесмен, тщательно просчитывающий свою выгоду. Он не позволит себе под влиянием эмоций или мнимых преференций поступаться интересами дела».

Что имеется в виду? Вот вам пример: когда-то, лет десять назад, поставщик мог установить в магазине бесплатно холодильник и завышать прайс на свои продукты на 15%. Кратковременная выгода магазина от бесплатного холодильника уже давно канула в Лету — обратившись к другому, более «выгодному» поставщику, магазин сэкономил бы гораздо больше, но… «Считать не умеют! — сердится Капитанский. — Приходится учить математике!»

Иногда контракт подписывают просто с «симпатичным мальчиком», вручившим завмагу коробку конфет. «Говорят: он хороший, наладили человеческие отношения! — кипятится Денис. — В бизнесе их нет!» Только бизнес, ничего личного? «Разумеется, так, — соглашается он. — В этом плане мы пока еще очень далеки от Европы. А сколько проектов не реализовано именно по той причине, что люди путают бизнес с человеческими отношениями! Бизнес только тогда бизнес, когда он работает как машина, безжалостно. Зато потом он дает вам возможность решить, как потратить деньги. И тогда уже можно дать волю эмоциям!»

Источник: Бизнес-журнал

Назад в раздел